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品牌商家新零售进化关键点,为何是一把手工程下的组织升级?

时间:2018-08-06 14:42:13

核心导读:
1、为什么组织升级是2018年新零售的重点?
2、品牌商家的电商部和新零售部有何区别
3、组织升级为什么需要一把手亲自主抓?

新零售的商业数字化升级,走到今天进入到变革的深水区。或者说,2018年的当下,组织结构升级,成为摆在所有商家在数字化进程中,一个最重要的课题。

 1 组织升级表象的背后——从电商部到新零售部

国内外品牌商家和天猫共创新零售的当下,他们是经过砍掉电商部门,成立新零售部门的一次大刀阔斧的组织变革。

按照天猫智慧门店主要“操盘手”——天猫新零售事业部总经理叶国晖的解释:组织升级,就是要把品牌商家在经营中的三个基本能力,会员导流、高客单价、高复购率,如何得到更好的放大。

每一项能力在每一步的升级,都要把相应的组织进行升级。升级之后能力又得到更好的释放,相互交汇配合中逐级提升商家的数字化转型进程和经营能力。

对于商家来说,数字化升级要做很多事情:系统升级,经营升级,人才升级,组织升级。当天猫在尊重品牌商家的商业本质前提下,为商家培训人才,升级系统,拉动场景,释放经营能力的时候,在当下都指向了一个问题:必须在一把手的牵头下,协调指挥整个企业的破旧立新。

如果一把手不重视,基本上搞不起来。过去的5年,传统零售企业有一个很大的升级工程——O2O战略。然而,他们在新零售之前的试错闯关过程中,很多企业在一开始就走向内部结构的死胡同,电商部门和实体门店之间,如何解决内部利益分配和资源调配问题。

这是新的技术进入商业一个必然的阶段,也是新零售深入商家内部,在目标追求和组织协同上,必然表现在组织能力同步升级的底层逻辑。

经济学中谈到,生产关系决定生产力,生产力会促进生产关系。数字化工具和数据能力,应用到一个组织以后,不可能还能在原来的组织结构下,原封不动的就可以发挥作用。原来电商时代,品牌商家做电商出成绩的,无不是将电商部门的职能,升级为隐形的独立公司来运作,并由一把手牵头驱动全公司协调配合。

今天的新零售,是基于大数据对消费者进行全域的洞察,对消费者进行全域的获取。就像叶国晖举例的那样,一套新式武器装配到军队里面能发挥整体性作战优势,军队的阵型、队列、战术演练和指挥汇报,一定要做全面的组织化升级。

品牌商家新零售进化关键点,为何是一把手工程下的组织升级?

图为天猫新零售事业部总经理叶国晖

7月31日,天猫新零售公开课北京站活动上,已经在天猫智慧门店合作中收获各种回报的优梵艺术(家具品牌商)、贩织屋(家居纺织品品牌商),借着整个消费升级和消费模型的宏观大势推动下,分别从自身企业的组织升级,解析当下新零售走向企业数字化升级深水区的重要性。

优梵艺术副总裁新月女士认为,不同的商业阶段,有不同的诉求。

截止目前,优梵艺术开了16家天猫智慧门店,占全国门店数的95%。天猫618期间通过天猫快闪店活动,数据和上海家具展相比,曝光数翻1.5倍,阅读量翻2倍,互动更是翻了54倍。

电商时代以供应链为中心的生意模式,注重以流量为导向,以销售为导向。在新零售时代,需要向消费者中心转移,相应的组织架构就必须转化为服务角色。

优梵曾经吃过没有组织升级的变革大亏。耗费巨资挖角过来的人,不注重一个消费者的整个流程价值,习惯计算交易额=流程×转化率×客单价的公式题,造成从线上起家的优梵艺术,总和挖角过来的线下人打架,反而带来严重的组织内耗。

优梵艺术的调整方向,是以消费者为中心,产品为驱动,组织架构为服务,把线上线下的两拨人,在组织和KPI上整合打通。带来彼此服务的协作,以及流程的融合。两拨人有了共同的目标,一起为会员增长,订单转化等经营目标努力。达标共同奖励,失误也共同受罚。

“我们老板经常会挑出100个用户打电话,询问用户的建议和体验”。优梵艺术以客户为中心的新零售组织架构,自然触发老板亲自对用户体验的细节把控。

这种导向带来公司的效率提升也是成倍的。优梵艺术副总裁新月介绍到:“新零售带动整体数字化升级,会触动很多相应能力的升级,也会触动很多人的心态。原来我们要做一个决策,从下面提上来到老板至少需要一周时间,现在一个小时就可以搞定,整个架构体系也大幅度的缩减。”

组织架构的升级是当下整个品牌商家数字化转型的重点,贩织屋COO王波也有同样的认同感。除了职责明确的分工协调,组织升级的背后,是决策和应变的更高效率。阪织屋新零售事业部,决策效率可以快到“朝令午改”。

适应不断变化的变化,谁来决定?怎么优化?除了企业的第一责任人,一把手,没人能发挥组织整体作战的效率。

 2 一把手工程突破口——从业绩导向到以消费者为中心

品牌商家转型数字化过程中,砍掉电商部门,组建新零售部门,是最常见的组织升级动作。这个动作的过程,在天猫智慧门店已经合作的品牌商家那里,也并非一路平坦。

王波所在的贩织屋,曾经也经历过线上对线下的不理解过程。当新零售作为公司业务的整体方向时,就要打造线上线下的相融合,原来线上电商部门,需要从业绩导向升级为会员拉新导向。电商部门的主体功能,也从销售功能向营销推广功能升级。通过线上会员池的扩大,带动线下销售和线上销售最终交汇一起的协同扩大。

为了推动线上团队的意识转变,王波曾把贩织屋包括市场、终端等多个部门的人,组织起来一起达成团队意识的转变。贩织屋以王波这个一把手亲自推动的组织升级,终极目的,还是希望线上会员拉新和运营的效率上去后,消费者对贩织屋的价值,能从一双袜子的商品价值占有,过渡到对一个品牌的商业价值获取。

天猫现在就是品牌数字化转型的主阵地,阿里新零售的主力军。帮助品牌商完成新零售转型,对于品牌商来说,就是通过数字化能力,告别原来的商业链路,补上消费者价值的缺失。

原来的实体经营没有数字化,消费者是离线状态。新零售带来的相应的好处是,整个商业链路围绕着商品、服务、会员的全部数字化,赋予多重的好处。

一个消费者无论是在线访问了品牌商家的天猫店?还是到达商家的任何一个门店?这个消费者都不再受任何时间、空间和场景的限制。在此过程中,品牌商家内部,拖后腿的往往就是组织关系上的利益分配,任务目标再重构的问题上,没有及时跟上升级。

品牌商家从电商部门升级为新零售部门,就是在以消费者为中心的数字化转型升级中,将会员运营、营销推广、门店服务的重要性,等同到业绩销售上来。并重新分配不同部门的任务目标,达成彼此的协同配合。

叶国晖也认为,组织升级,将是品牌商家转型新零售过程中,一个长期推进的升级过程。

美国牛仔服饰品牌GUESS(盖尔斯)大中华区CEO Jose Blanco,曾在6月6日的天猫新零售公开课上海站上,对叶国晖的论断给出自己企业的案例佐证:“全球品牌在数字经济时代面临的最大问题,看似是IT系统的落后,本质是传统商业的包袱。GUESS会建立更为敏捷的新零售团队,升级组织团队,将跟上天猫推进数字化改造GUESS大中华区门店的速度,作为GUESS在2018年的一项核心工作来做”。

洗护品牌林清轩的创始人孙来春也曾说过,决定做新零售后,林清轩马上整编精锐力量,组建新零售部。孙来春这个一把手的组织升级工程,用他自己的话来说,是“脑袋顶的是市场部,左手握着电商,右手握着线下销售,脚踩新信息部,脚踏着新零售部,关键部位放了一个CRM”。

女装品牌Lily新零售负责人苏苏同样表示,“向上汇报公司CEO直接拍板,向下推进门店导购执行,横向可调度公司所有部门,新零售的确成为一把手工程。”

电商,无论是PC互联网还是移动互联网时代的电商,所有的商家都成立了一个电商部门,说了如果没有组织承接,很多事情是解决不了的。同样,新零售时代品牌商家的新零售事业部,不是一个名字简单变更的问题,背后的关键是新零售涉及到全公司跨部门分工协同要求,远远大于原来电商时代。

因为以消费者为中心的数字化新零售工程,远比以商品销售为导向的电商卖货复杂得多。线上线下不仅要一起卖货,还有分别完成品牌和商品内容的打造、品牌营销推广、CRM会员的运营、门店智能导购的升级,门店服务的升级等。这就决定了,所有这些转型升级的前提,必须先来一次内部整体的组织架构升级,并由一把手亲自带节奏的转型工程。

由组织升级带动商家整体的新零售升级,并因为组织的升级,带来组织执行力的升级。

为什么说品牌商家转型新零售就是一把手工程?为什么说2018年的商业数字化重点在组织升级?答案,已经不是一种疑问在理论层面的答疑解惑,而是很多品牌商家已经自发在推进的经营重点。